Articulo original de Antonio Perez Carmona del portal meetlogistics.com 

Estamos en tiempos en que muchos mercados no crecen, que hay excesos de capacidad, y que aparecen competidores por todas las esquinas. Por ello, para muchos de los directivos que conozco, la presión por conseguir mantener un crecimiento rentable se está volviendo asfixiante. Muchos de ellos han optado por diversificar el negocio hacia otros sectores, entrar en nuevos mercados o invertir más en márketing o I+D. Algunos, incluso, han optado por comprar algún competidor, algo muy de moda hoy en día.

Pero conozco muy pocos directivos que alguna vez se hayan planteado innovar sus operaciones a fondo. Con operaciones, me refiero a la forma en que una empresa ejecuta todos y cada uno de sus procesos: tanto los de negocio, como los de soporte. Procesos que casi nunca han sido diseñados conscientemente, sino que han ido evolucionando con vida propia. La innovación de las operaciones –no simplemente su mejora- significa idear formas completamente nuevas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente, por ejemplo.

Es un tema de máxima actualidad, ya que, hoy en día, el crecimiento rentable requiere, sobre todo, arrebatar cuota de mercado a nuestros competidores y sacarle más juego a nuestra base actual de clientes. En ambos casos, la partida se juega cada vez más en el tablero de las operaciones. Hay que dar mejor servicio, pero con menores costes. Pero, mientras no consideremos una mejora radical de nuestras operaciones, sin duda estamos ignorando la ventaja competitiva más sostenible a largo plazo que puede generar nuestra empresa. Y un aviso. Cada vez más empresas han tomado buena nota de ello.

Clave del éxito

Porque igual usted no es consciente, pero innovar en operaciones han sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial han escrito. Empresas como Toyota, Dell, Ikea o Zara repensaron radicalmente la forma de operar en su sector y descolocaron a grandísimas corporaciones, como General Motors o IBM.

Cliente SatoisfechoEstas historias de éxito son bien conocidas por dos razones. En primer lugar, porque las innovaciones operativas dan lugar a resultados extraordinarios. Es más, han colocado a los dueños de Dell, Ikea o Zara en las listas de los más adinerados del planeta. En segundo lugar, porque, francamente, todavía son pocas las empresas que han conseguido tales éxitos. ¿Por qué? Porque, y en esto coincido plenamente con Michael Hammer, el gurú de la reingeniería, innovar en operaciones requiere romper con esquemas mentales muy establecidos, de los cuales cabría destacar los tres siguientes.

Los tres grandes errores

Innovar en operaciones no es glamuroso.

Tristemente, la mayoría de los ejecutivos piensa que las operaciones carecen de glamour alguno, que son algo proletario. Parece que existe una jerarquía mental en los directivos: estrategia y finanzas están arriba en la pirámide, ventas y márketing en medio y, bastante más abajo, las operaciones. Lo divertido es comprar empresas o diversificar. Además, esto es lo que gusta a los analistas y puede conseguir portadas. En cambio, el rediseño de la distribución no gusta tanto, aun cuando puede ser lo crítico de verdad.

Un directivo no tiene que saber de operaciones.

Esta cultura empresarial puede ser el resultado de un cierto desconocimiento del mundo de las operaciones. Muchos ejecutivos tienen un impresionante arsenal de herramientas de márketing o finanzas, por ejemplo, pero, de operaciones, poca idea. Tal vez es porque las operaciones requieren conocimientos y habilidades en gran medida diferentes al resto de actividades directivas. Las operaciones son más bien una rama de la ingeniería, por lo que a menudo las cosas son menos de opinar y más de calcular. No obstante, para mí lo grave no es un desconocimiento general de operaciones, sino cuando los directivos desconocen las operaciones de sus propias empresas. Es como un general que desconoce la topografía del campo de batalla.

No hace falta un responsable de operaciones.

Conozco pocas empresas en las que a primer nivel directivo alguien ostenta el título de director general o vicepresidente de operaciones. En cambio, siempre lo hay para márketing o finanzas. La responsabilidad de operaciones suele estar a nivel de mandos intermedios, y repartida entre varios departamentos: compras, producción, distribución u otras áreas. Pero, así, nadie tiene la visión y la responsabilidad de conjunto que la innovación operativa suele requerir por su propia naturaleza.

Conclusión

Una empresa que no consiga romper estos esquemas mentales difícilmente conseguirá innovar de verdad en sus operaciones. Lo cual es una pena, porque, comparada con la mayoría de otras vías para estimular el crecimiento rentable, la innovación operativa es relativamente fiable, de bajo coste y poco riesgo. Es más yo estoy tan convencido de que merece la pena innovar en operaciones, que lo he convertido en una especie de cruzada particular cuando he actuado como Jefe de Operaciones en alguna empresa y actualmente en las clases que imparto. Confío en que algún día, no muy lejano, algunos de mis colaboradores y alumnos me puedan confirmar, con nuevas historias de éxito, que el esfuerzo mereció la pena.